Елена Китаева

Полная версия статьи "Водители, равняйсь!" от 21 ноября 2007 года в рубрике "Логистика" газеты "Деловой Петербург":
Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И обишаются. В ОАО "Хлебный Дом", где в доставке работают 500 человек, разработана своя система моитвации. Один из ее авторов, Евгений Потапенко, заместитель начальника отдела управления заказами, делится опытом - и положительным, и отрицательным.

"Водители есть практически в любой компании, начиная от самых маленьких фирм, заканчивая крупными производственными холдингами. И не важно в штате водители или нет, от их эффективной работы зависит очень многое. Прежде всего, водитель – это лицо, которое в большинстве случаев чаще всего общается с клиентом. И это большая ответственность. Во-вторых, своевременная, качественная доставка – это один из ключевых бизнес-процессов, от которого напрямую зависит объем заказа и прибыль. Как же сделать так, чтобы ключевой элемент этого бизнес процесса, водитель-экспедитор, работал с охотой и полной отдачей?

Хорошим примером для изучения этой проблемы может послужить компания ОАО «Хлебный дом», часть транснационального холдинга FAZER. В Санкт-Петербурге, это крупнейший грузоотправитель, если измерять по количеству работающих автомобилей. На доставке продукции ОАО в Санкт-Петербурге и Ленинградской области работает около 250 грузовиков ежедневно. Используется как свой парк, так и наемный транспорт. Если к этому добавить региональные доставки и учесть сменный режим работы, то количество работающих на ОАО «Хлебный Дом» водителей составит около пятисот человек.

Какие же управленческие технологии используются для организации труда этих людей? В первую очередь, это подробная инструкция работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, пылящаяся на полке, а реальные, подробные требования по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Когда служба доставки задалась целью написать такую инструкцию, все были удивлены результатом. Оказалось, что инструкция для обычного водителя с трудом помещается на 25 листах мелким текстом. Вот как много требований может быть к простому сотруднику рабочей сетки. Такого сотрудника уже никак не назовешь прослойкой между рулем и сидением. Это уже почти ИТРовский работник. Многие говорили, что даже читать, а тем более следовать такой инструкции водители не будут. Так оно и бывает, но до первого штрафа. Дело в том, что по договору ОАО «Хлебный Дом» имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. И в случае возникновения любых проблем система штрафов четко работает, тем более что сам текст инструкции всегда идет как приложение к договору для водителей ИП на своих машинах. Таким образом, решается информационно-дисциплинарная проблема. Все водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то они обязаны позвонить по таким то телефонам и переложить ответственность за принятие решения на диспетчера ОАО «Хлебный дом».

У ОАО «Хлебный дом» есть ещё один краеугольный элемент в системе управления водителями – это совершенная система материальной мотивации. Что это значит? На простом языке это означает справедливая, открытая, понятная система расчета заработной платы. С открытостью и понятностью все ясно, а что значит справедливая зарплата? Возможно ли сделать расчет зарплаты одинаково справедливым для всех 500 водителей? Опыт ОАО «Хлебный дом» говорит о том, что такая цель достижима. Для этого необходимо платить за каждый элемент работы водителя, пропорционально вложенному труду и затратам (например, затратам наемного водителя со своей машиной на топливо). Так, компания платит своим водителям-экспедиторам за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке, и т.д. По итогам месяца, каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если ещё несколько лет назад, в диспетчерской были слышны фразы: «Я туда не поеду», или: «Я это делать не буду, мне за это не платят», или: «Я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу. Все всё знают и делают то, что им говорит диспетчер, потому что знают: за любой труд будет справедливая оплата.

Профессионал транспортного рынка, прочитав эти строчки, может возразить: «В теории звучит красиво, но как это реализовать на практике? Ведь с этим есть масса проблем. Например, как быстро и точно считать по каждому водителю километраж, как учитывать стояние в очередях у клиентов, как определить, сколько платить за коробку, за точку или за километр? К тому же одно дело проехать километр по пробкам в центре Санкт-Петербурга, и совсем другое дело проехать километр по трассе за городом. Неужели за них нужно платить одинаково». Есть ещё много чисто технических вопросов, однако, все они решены в ОАО «Хлебный дом» с достаточной степенью качества, но своими ноу-хау компания готова делиться не со всеми.

Что ещё помогает поддерживать доставку на высоком качественном уровне? Это конечно система отбора, адаптации, новых водителей, а также система «селекции» тех, кто работает в компании уже давно. Отдел доставки берет на работу не всякого желающего. Кандидаты обязательно проходят тестирование на знание города, на адекватность восприятия окружающего мира и на знание специфики работы с Хлебным домом. После общения с интервьюерами, новички смотрят специальный фильм, снятый специально для новых водителей. Потом проходят стажировку с более опытными коллегами по маршрутам. И только после этого допускаются к работе. Через 2 недели при необходимости проводится контрольная встреча водителя и специалиста по обучению. Таким образом, достигается постоянство в качестве транспортного обслуживания клиентов. Если же кто-то из опытных водителей по каким-то причинам перестает удовлетворять стандартам качества, например, начинает грубить клиентам или опаздывать на работу, его без промедления отстраняют от доставки, заменяя на резервных исполнителей, которые всегда есть в наличии, на случай непредвиденных поломок, болезней, роста заказа и т.п.

Однако, нельзя сказать, что любые проекты повышения качества работы водителей-экспедиторов были удачными. Например, не очень хорошо пошли тренинги. Они были направлены на повышение лояльности и понимания сути выражения «клиент всегда прав». Но водители люди простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому мало приятным. Да и сам тренинг они восприняли скорее как «разводку» и вредное «зомбирование». Поэтому от такой формы приобщения водителей к ценностям компании руководство решило отказаться.

Не дал также желаемого результата проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система не плохая. И положительный эффект конечно был, но так оказалось, что жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль работы ОАО. Потому что по настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души, являются основной причиной того, что доставка продукции ОАО «Хлебный Дом» является одной из наиболее качественной и эффективной в Санкт-Петербурге. И это не просто лозунг. Так, последний опрос клиентов компании показал, что 95% из них довольны водителями и работой службы доставки в целом. Учитывая пробки и высокие требования магазинов к срокам доставки хлеба, такая высокая оценка клиентов рассматривается руководством ОАО «Хлебный Дом» как хороший результат работы службы доставки".

http://blogs.dpgazeta.ru/kitaeva/351